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具备这3种能力的地产人,就可以做项目总!

2019-05-26 作者:李初默 来源:明源地产研究院 点击 评论

作为职场人,从现在开始,你必须要慎重审视一个问题:从毕业到现在,我工作几年了?我身上所具备的能力是否与我的年龄相匹配?每个岗位都有它的年龄范围,错过时机便再难有晋升的机会,长江后浪推前浪,不进则退,不上则亡。


如果你一直停留在“能用”的阶段,不仅说明了你成长速度缓慢,还预示着一种危险——你的工作可能随时会被他人取代。


根据21家房企共403名项目总的数据统计发现:25%的项目总年龄在35岁以下,38%的项目总在35-40岁,29%的项目总在40-45岁,超过45岁的项目总仅有8%。


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由于不同公司对项目总定位不同,导致项目总年龄范围会比较广,但总体来看,超过45岁还没能升到高管的项目总,基本就没戏了!


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当前项目总人才的能力优势更多体现在系统化思考、确保执行、授权、协同增效、追求卓越方面。


在以上优势能力外,我们发现,当前项目总人才在客户价值创造、敏锐学习、培养下属方面的能力相对不足,尚不能较好承接项目总人才现阶段在客群精准定位、打造差异化产品服务、组织建设方面所面临的挑战。


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(来源:北森数据)


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项目经理有四种,每一个类别的项目总,项目经理其实对他胜任力的要求是不一样的,可以把胜任能力分成四大板块:一个是战略运营类的,第二个是管理类,第三个是基本素养,第四个是业务素养。


旭辉对人才的要求,是希望能够更战略、更整合、更综合、更结果。


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首先是需要建立价值观为核心的一个企业文化的氛围,也就是说招的人能够在一起干活,具有共同价值观的。


对于单项目公司,少项目公司应该是这个项目总的一个综合管理,这个时候没有矩阵;当企业一定发展了以后,变成一个多项目公司,甚至是跨区域的公司,那是一定要成立职能的部门,和项目进行互相监督、约束、包括建立整个公司的平台


到了公司更大的时候,这个时候有的项目总的这些职能会做一些变化。


对于一些非常比较小的,这个项目总会管更多的东西但是,对于这个多项目的,项目覆盖全国,很多项目的老总,可能只管进度、计划、质量、包括了外部关系,报批报建等等这些东西。


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项目总,就是能搞定一切。地产人,成为项目总必备特质:


第一,要有创业精神


创业精神就是你把你自己当成老板的角度去考虑问题,去承担风险。这一点很多人是做不到的,就拿一份工资尽一份责任就得了。


创业其实是要付出的,做老板是很不容易的,付出别人看不到的这种辛苦、艰辛、风险等等这些。作为一个总经理有没有这种能力去承担风险,这一点是很重要的。

 

未来我们一辈子在一个城市里生活的概率太低了。人一定是跟着资源跟着机会走的。当你一个墨守成规的人,想离家近的人,还想做一把手的时候,那怎么可能。连这点风险都不想冒的人是无法承担一把手的责任的。所以选择一个一把手,你非常容易判断他是否具有创业精神,一旦远一点,敢去吗?!敢去,至少有一点劲,去都不敢去的人别用了,没法用,但是不是创业精神。


马云创业的时候把房子卖了,才可以获得一个老板的身份,这个叫做创业精神。要去唤醒一些人的创业精神,老板、职业经理人、HR有没有能力把创业精神唤起,把理想唤起。


每个人心中都有这个理想,只是找不到这个土壤去唤醒,所以看看这个土壤,能不能让他去发芽生根。

 

第二,要有领袖魅力


1. 愿意付出

朱元璋是一个领袖,他手下有一帮神人,徐达、常遇春都是天兵天将,朱元璋是一个流氓,要饭的,那个时候还在艰苦的时候,打仗粮食不够吃,朱元璋有个习惯,饭煮好之后,兄弟们先吃,虽然我是老大,你们先吃,你们吃饱了,有剩的东西我吃,没有,我不吃了。这叫做领袖的精神,领袖是要付出的。


跟一个人出去,他官比我大,打车抢着买单,吃饭抢着买单,这叫做领袖精神,愿意付出。


2. 身教重于言教

你让别人干的事情,自己能不能做到,很多一把手觉得自己了不起,藐视下属的地位,藐视下属的能力,让别人不能迟到,自己先迟到,这种人不适合做一把手的,一把手得有一点自虐精神,就是慎独的精神,哪怕我独处的时候也能保持自己的一种水准。


3. 不要越道德和法律的红线

让别人看不起你。很多老板或者是一把手确实是这样,经常把钱装错了,经常把床睡错了。这


样的一把手都不是成功的一把手,因为他已经越过那个红线了。所以即便是在西方国家,通奸这种事发生了,也会得到非常严厉处分,或者即便是不处分,他也会引咎辞职。

 

第三,具备专业价值


这一点是不能没有的,就是说你是有专业,但是专业价值是有变化的。过去的十年是地产的黄金十年,黄金十年会导致几乎没有一个地产项目卖不出去或者说亏损。


这样的结果会导致什么呢?会导致一把手是工程导向,什么意思?就是说我只要把房子盖起来了我就很厉害,就很牛了,因为房子是不愁卖的。


所以,我们过去十年,房企80%的一把手,来自于工程副总,来自于工程魅力,他知道房子什么地方怎么盖,能够保证一些品质,能够不那么豆腐渣工程就好了。


① 工程能力,和施工方进行协调;

② 规划能力,我怎么样能够设计出客户需要的房子和图纸;

③ 营销能力,怎么样把房子卖出去;

④ 财务能力,怎么控制融资风险;

⑤ 成本能力,怎么控制成本。

 

过去十年,排第一的是工程,必须强,不强这个活干不下来,第二个规划,规划是给工程提供施工图纸的。第三个是什么营销,财务成本重不重要,也重要,但是一把手不用那么强。


为什么?小企业财务成本是小的,你不用管,大企业财务成本是垂直管理的,你不用管,你只要把这三块管清楚就可以了,工程、规划和营销。

 

未来十年我觉得选一把手的时候专业能力顺序倒过来了,成本财务先不说,跟你没关系,垂直管理的。


第一个是营销能力,把房子卖出去,把找到房子的卖点,知道我的客户群是谁,才是一把手最主要的能力,德鲁克写过一本书叫做管理的实践,说在一个企业里面只有两种能力是有价值的,一种叫做创新,一种叫做营销。所以一把手不会营销,干不了一把手。


第二个叫做规划能力,是说规划能力是跟创新有关系的,房子是小户型还是大户型,是别墅还是联排,需要知道客户需要什么。


第三个才是工程能力,我觉得能力的方向变化是有的。所以如果我们拿着以前的标准去选择未来的时候只会叫做刻舟求剑,原地踏步,所以标准是有变化的。


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